Евгения Романенко, серийный предприниматель, инвестор, управляющий собственник TR Project:
«Маржа защищается не в отчёте о прибылях и убытках. Она защищается в архитектуре принятия решений. Если при росте на 10% вам необходимо увеличивать административный контур на те же 10% — модель не масштабируема».
В экономической реальности 2024–2026 годов скорость принятия решений стала самостоятельным конкурентным преимуществом. Российский рынок живет в режиме высокой турбулентности: трансформируются цепочки поставок, меняется логистика, усиливается конкуренция за квалифицированные кадры, растет стоимость ошибок. В условиях удорожания капитала и давления на операционную маржу масштаб без управляемости становится токсичным.
Я наблюдаю это и как инвестор, и как управляющий собственник: компании сегодня либо учатся быстро принимать решения на системной основе, либо начинают «захлебываться» в собственном росте.
Ускорение без структуры приводит к хаосу. Избыточный контроль — к замедлению. И собственник оказывается в ловушке: чем быстрее растет компания, тем больше решений замыкается на нем. Бизнес масштабируется, а модель управления остаётся ручной.
Для меня главный управленческий вопрос последних лет звучал так: как выйти из «ручного режима», не потеряв контроль?
Когда рост начинает разрушать маржу
Сегодня TR Project – провайдер сервисов трейд-маркетинга и IT для крупнейших ритейлерев, FMCG-компаний в России, СНГ и в ОАЭ с головными офисами в Москве и Краснодаре, представительствами более чем в 60 городах России и командой свыше 6,5 тысячи сотрудников. Более 20 лет мы развиваем решения в области trade marketing, мерчандайзинга, консультирования, специальных мероприятий, креатива и дизайна.
Отдельное направление — цифровизация сервисов: мы самостоятельно разрабатываем программные продукты TRplatform, объединяющие автоматизацию процессов и маркетинговую экспертизу. Для меня технологии — это прежде всего инструмент управляемости и масштабируемости.
Но в момент перехода от среднего бизнеса к крупному я столкнулась с парадоксом роста.
Мы усиливали позиции как надёжного партнёра для федеральных заказчиков. Контракты росли, география расширялась, команда увеличивалась. Формально — динамика впечатляла.
Фактически — нарастало давление на прибыль.
Каждый новый контракт приносил оборот, но вместе с ним — дополнительные согласования, поддержку, контроль. На каждые 10% роста объема бизнеса автоматически начинали расти support-подразделения: больше бухгалтерии, больше HR, больше управленческого контроля.
В определённый момент до 70% операционных и коммерческих решений доходили до уровня собственника. Среднее время согласования ключевых вопросов растягивалось кратно — не из-за сложности задач, а из-за перегруженности управленческого контура.
Выручка росла. Команда расширялась.
А маржинальность сжималась.
Я увидела системный риск: бизнес становится тяжелее, а не сильнее.
Почему автоматизация не спасает
Первая реакция была предсказуемой — усилить автоматизацию. Мы внедряли CRM, ERP, интеграции, цифровой документооборот.
Но довольно быстро стало очевидно: автоматизация не исправляет управленческую архитектуру.
Если решения по-прежнему концентрируются наверху, если зоны ответственности размыты, если эскалация стала нормой — цифровые инструменты лишь ускоряют передачу информации. Они не меняют логику ее принятия.
Перелом произошёл тогда, когда я перестала задавать вопрос «как ускорить процессы» и начала задавать вопрос «кто и на каком уровне должен принимать решения».
Архитектура решений вместо управленческого героизма
Мы провели жесткий управленческий аудит. Я задавала команде и себе прямые вопросы:
— Какие решения действительно должны доходить до собственника?
— Какие можно стандартизировать?
— Где возникает ручной труд — и почему?
— Какие действия создают непропорциональные накладные расходы?
Ответы позволили выстроить модель на четырех опорных элементах.
- Декомпозиция решений по уровням
Мы перераспределили решения по управленческим уровням, зафиксировали сроки и форматы их принятия, сократили эскалацию.
В результате доля вопросов, требующих участия собственника, сократилась кратно. Среднее время согласования ключевых решений уменьшилось в несколько раз. Это высвободило управленческую энергию и вернуло скорость.
- Устранение ручного труда на всех уровнях
Ручной режим» часто живет в культуре. Мы системно убирали избыточные согласования, дублирующие функции, страх принятия решений.
Любой повторяющийся сценарий переводился в стандарт или цифровой алгоритм. Поддерживающие подразделения перестали расти автоматически вслед за объёмом.
- Финансовый фильтр роста
Я изменила критерии оценки новых контрактов. Каждый проект проходит двойной фильтр:
— реальная маржинальность;
— ликвидность денежного потока.
Если контракт увеличивает оборот, но ухудшает cash flow или требует расширения поддержки, — это инвестиция, а не прибыль.
Мы перестали измерять успех только выручкой и начали измерять его качеством операционной модели.
- Инхаус-интеграция цифровой среды
Мы объединили ключевые системы под «капотом» собственного решения. TRplatform стала инструментом прозрачности: единая среда данных, встроенные KPI, управляемость в режиме реального времени.
Контроль перестал быть персональным — он стал системным.
Роль собственника: архитектор, а не оператор
Самое сложное — изменить собственную роль.
В ручной модели собственник — оператор: он согласовывает, вмешивается, ускоряет, компенсирует слабость системы личным ресурсом.
В системной модели собственник — архитектор. Он проектирует структуру принятия решений, задает принципы, определяет финансовые рамки и культуру ответственности.
Я сознательно отказалась от роли главного ускорителя. Моя задача — не принимать каждое решение, а создавать среду, в которой правильные решения принимаются без моего ежедневного участия.
Это и есть переход от контроля человека к контролю архитектуры.
Точка Б: масштаб без утяжеления
Результат оказался измеримым.
Операционная система научилась перерабатывать дополнительный объем без пропорционального роста накладных расходов. Доля административных затрат в структуре бизнеса стабилизировалась и перестала расти вместе с выручкой.
Сегодня на каждые +10% роста бизнеса наши общие оверхеды увеличиваются не более чем на 0,5–1%.
Для меня это главный индикатор зрелости модели.
Это означает:
— новый контракт не требует нового уровня управления;
— административный контур не раздувается вслед за объёмом;
— скорость решений сохраняется без ручного участия собственника;
— маржинальность защищена структурой.
Скорость и контроль — это управленческая формула
Я убеждена: скорость и контроль — не противоположности, а элементы одной конструкции.
Скорость без системы — хаос.
Контроль без гибкости — стагнация.
Настоящий масштаб начинается тогда, когда объем растет быстрее, чем накладные расходы. Когда +10% выручки не требуют +10% административного контура. Когда система выдерживает нагрузку без управленческого героизма.
И здесь действует простая формула.
Если собственник — главный ускоритель решений, бизнес не масштабируем.
Если система — главный ускоритель, бизнес устойчив.
