Американец Джеффри Московиц ехал в Россию почти из чистого любопытства и уж никак не думал, что через двадцать лет ему доведётся управлять здесь собственной крупной компанией, которая будет драить полы и чистить трубы на российских заводах и фабриках. Причём каждая вторая уборщица в его штате (всего в компании работает тысяча сотрудников) окажется с высшим образованием.
Американец Джеффри Московиц ехал в Россию почти из чистого любопытства и уж никак не думал, что через двадцать лет ему доведётся управлять здесь собственной крупной компанией, которая будет драить полы и чистить трубы на российских заводах и фабриках. Причём каждая вторая уборщица в его штате (всего в компании работает тысяча сотрудников) окажется с высшим образованием.
В студенческие годы Джеффри Московиц активно участвовал в международных программах правительства США по культурному обмену с Пакистаном, Индией, Гондурасом. Хо- тел было ехать в Южную Америку, но потом заинтересовался «империей зла», как тогда именовало и воспринимало СССР американское массовое сознание. «Я закончил школу в 1980‑е, в разгар противостояния США и СССР, — говорит предприниматель. — Мы ведь тогда и правда очень боялись, что начнётся ядерная война. Мне было интересно понять, как думают люди на другой стороне земного шара. Я хотел участвовать в изменении сознания, чтобы мы поняли друг друга лучше. На самом деле это было идеалистическое желание — приехать в Россию».
Когда Джеффри в 23 года это своё желание осуществил, Советский Союз уже развалился — и прямо на глазах возникала новая Россия. Российский рубль ушёл в «пике»: в августе 1993‑го за доллар давали 900 рублей, а чуть меньше чем через год — уже 5 000. Прибывающих в Москву встречала чёрная коробка аэропорта Шереметьево. На улицах было непривычно мало машин и рекламных вывесок, высились мрачные сталинские здания…
«Всё было большим и ужасным», — вспоминает первые свои впечатления американец.
Европейских хостелов в Москве не оказалось, а самый демократичный гостиничный номер стоил $ 100 в сутки. Тогда Московиц отправился искать общежитие на Комсомольском проспекте, о котором ему рассказывал дальний родственник, когда‑то бывавший в России. Там должна была обитать некая Наташа, способная позаботиться об иностранце. В поисках приюта Джеффри вышел из метро «Комсомольская», и перед ним предстал грустный российский вокзал — вереницы людей, которые продавали шарфы, ложки, халаты и всякую всячину. Наконец он отыскал общежитие, где на стене висело объявление о студенческой программе для американцев из Калифорнии, успешно выдал себя за калифорнийца, получил койко-место и возможность учиться в Московском лингвистическом университете.
После сумбурного знакомства с Россией Московиц вернулся в США, где от изучения языков и общих наблюдений за жизнью перешёл к более серьёзным материям — получил MBA по финансам в бизнес-школе Stern. А в 1998 году вернулся в Россию, чтобы работать в подразделении телекоммуникационной компании Lucent Technologies финансовым директором. Его отправили развивать бизнес на быстрорастущем российском рынке, но здесь уже разворачивался новый экономический кризис. Московиц уже начал привыкать к тому, что в России все очень быстро меняется. Ему и самому хотелось перемен. Он стремился вырасти до генерального директора, но в Lucent такой возможности не дали — предлагали разве что должности в других странах. Тогда Джеффри ушёл в финансовую сферу — в инвестиционную компанию Delta Capital. Пару очень интересных лет он провёл в круговороте бизнес-идей и предпринимателей. Отсюда оставался один шаг до собственного бизнеса. Тем более что в его семье существовала традиция: все ближайшие родственники когда‑либо начинали бизнес-проекты. Был бизнес у дедушки, отец создал успешную компьютерную фирму, мать открыла туристическое агентство, а сестра — детскую парикмахерскую.
Джеффри Московиц в 2003 году учредил клининговую компанию с задорным названием Tip-Top Cleaning. Стартовым капиталом послужили деньги, накопленные им за годы карьеры московского экспата. Благо этот бизнес в своей элементарной форме не требует больших вложений.
— Клининг — простой бизнес, не правда ли? — говорит Московиц. — Берёшь швабру и начинаешь чистить… Типтоп — и готово. Есть много рынков, где большие деньги, куда люди бегут. А некоторыми бизнесами не очень‑то и хотят заниматься. Хотя они жизненно необходимы. Русский ведь не бежит быстро, чтобы чтото убрать. Зато он хорошо заказывает клининговые услуги. Впрочем, так почти во всём мире: никто не хочет убирать. Сегодня у нас дома написал кот — и мы все разбежались в разные стороны. Кто обычно идёт в этот бизнес? Самый умный и эффективный? Нет, люди, которым приходится это делать. Я решил, что буду конкурировать там, где могу быть лучшим. А лучше я потому, что у нас в стране понимают, каким должен быть сервис. Пустите меня почистить забор — и я заодно предложу вам починить освещение.
Московиц не ошибся с выбором: российский рынок клининга в последующую пятилетку вырос почти в три раза. Местные компании стали всё чаще отдавать эти услуги на аутсорсинг специализированным фирмам и отказываться от собственного штата уборщиц.
Хитроумный клининг
Первых клиентов для Tip-Top Cleaning Московиц нашёл среди западных компаний, к руководству которых ему проще было подступиться. На подмосковном заводе Michelin Tire нужно было убраться на территории и покрыть лаком полы. Выполнить заказ оказалось посложнее, чем орудовать шваброй, но заказчик остался доволен. Именно с промышленными предприятиями Tip-Top Cleaning и начала работать (сегодня это 98% заказов), проводя очистку заводских корпусов и территорий. Другой клининговый сегмент — уборка офисных и торговых центров — хотя и самый большой по объёму, был чересчур конкурентным для новой небольшой компании. За Michelin Tire последовали Rehau, Pilkington Glass и др.
Выручка Tip-Top Cleaning каждый год вплоть до 2008‑го вырастала в разы, компания работала уже с парой сотен клиентов. Мировой экономический кризис резко поменял конкурентную ситуацию на рынке клининга в России. Он резко сократился. Крупные игроки в поисках заказчиков тоже обратили внимание на сегмент промышленного клининга, на котором так уютно устроился Московиц.
Спасительное альтернативное направление бизнеса Джеффри не пришлось долго искать: появился новый клиент — австрийская компания EVN AG, которая построила в Москве мусоросжигательный завод. Ей требовалась в числе прочего вакуумная очистка котельных. Вот на таких специализированных услугах фирма Московица и «выехала» из кризиса, а потом сделала их одной из основных своих компетенций. Ведь далеко не всем крупным клининговым компаниям интересно и выгодно чистить какие‑то непонятные моторы и двигатели, решать проблемы с забившейся вентиляцией и т. д. Такой индустриальный клининг включает услуги по очистке заводских конструкций и рабочих поверхностей — конвейеров, фильтров, форм, цистерн, трубопроводов — с помощью хитроумной аппаратуры. В парке техники у Московица вакуумный погрузчик, водомёты, установки по очистке сухим паром и льдом, установки криогенной очистки, пескоструйный аппарат и пр. Индустриальная очистка оказалась востребованной во многих отраслях — строительной, автомобильной, химической, пищевой. А ещё у Tip-Top Cleaning одна из крупнейших в России групп промышленных альпинистов — более 30 человек.
У такой специализации есть недостатки — к примеру, нерегулярность работ. С другой стороны, если Tip-Top Cleaning начинает работать с заводом, то у неё есть возможность постепенно расширять спектр своих услуг. А офисный центр — это сотня клиентов, с которыми надо поддерживать отношения и которым нужна простая уборка. «Мы глубоко в своём рынке и считаем его более привлекательным», — говорит Московиц.
Новая специализация помогла компании не терять темпов роста. А чтобы обеспечить этот рост, предприниматель к тому времени начал перестраивать и организационную структуру бизнеса. До 2008 года он лично продавал, вёл большинство проектов, зная многих клиентов в лицо. «Хотя я уже начал нанимать управляющих на какие‑то объекты, но все равно знал, сколько и где работает людей, какие зарплаты, что они делают в данный момент», — говорит Джеффри. Такое управление было возможно до тех пор, пока оборот не превышал 5 млн рублей в месяц. Чтобы увеличить эту цифру вдвое к 2012 году, пришлось нанимать управляющих отделами, операционных директоров. Следующие несколько лет Московиц пытался вывести компанию на бoлее высокие обороты, создавая все новые отделы продаж и контроля. Параллельно с этим шло развитие в регионах: в Санкт-Петербурге и Екатеринбурге открылось два филиала.
В прошлом году, несмотря на общерыночный спад, бизнес Московица вырос сразу на 90% благодаря открытию новых отделов продаж. Сейчас у Tip-Top Cleaning 40 крупных проектов. И, как и в самом начале, в основном клиенты — компании с западными корнями. С российскими сложнее договариваться. У них много формальных требований — скажем, по количеству сотрудников клининговой компании на объекте. Они не могут поверить, что там, где им нужно 30 человек, с работой могут справиться 25. А Московиц хочет, чтобы ему платили не за человеко-час, а за выполненную задачу.
К концу 2017 года Джеффри рассчитывает зарабатывать уже 50 млн рублей в месяц, а через год — два — иметь годовой оборот более миллиарда. Компании 14 лет, и у неё нет и 1% рынка промышленного клининга, а ведь многие конкуренты, которые когда‑то были на уровне Tip-Top Cleaning, уже преодолели планку в 20 млрд рублей.
Развивать бизнес как по нотам всё‑таки не получается. Скажем, в этом году, по расчётам Московица, он увеличится не более чем на 20%. Одна из причин замедления — новая система ERP, внедрение которой отнимает много сил у менеджмента. Но главная проблема — причём что в России, что в США — нехватка квалифицированных управленцев. «Управленческая пирамида такова, — замечает глава Tip-Top Cleaning, — что на одного управляющего нужно три отличных специалиста, а у нас просто нет персонала, который может выйти на нужный нам уровень. Мы даже потеряли несколько клиентов в этом году».
Московиц отказывается напрямую сравнивать компетенции управленцев в России и США. Слишком разные условия игры. «У вас очень жёсткая конкурентная атмосфера, всё постоянно меняется, — поясняет он. — А у нас — ну да, каждый год выходит новый «Айфон» и появляются электромобили. В Америке много новых технологий, а у вас меняются само мышление, рыночная ситуация, эффективность бизнеса, требования государственных органов. Это день и ночь: что было здесь 20 и даже 10 лет назад — и что сейчас».
Меняются, отмечает Московиц, и качества кандидатов на управленческие должности: они становятся более агрессивными в хорошем смысле слова. Теперь он чаще получает после собеседования письма — с благодарностями, уточ- нениями, вопросами. Люди стали реже первым делом задавать вопрос о деньгах, больше акцентируют внимание на своих способностях.
Не менее тяжело, чем менеджеров, найти и рядовых сотрудников. Здесь у России есть специфика. «Я иногда встречаю у сотрудников неожиданные качества и таланты, — улыбается Джеффри. — Особенно много таких случаев было раньше — когда ваша уборщица имеет PhD. А в самом начале, когда я нанимал людей в России, все мои уборщицы были обязательно с высшим образованием».
Московиц признает, что в США он не смог бы начать такой простенький бизнес из‑за высокой конкуренции, и это был один из главных резонов, чтобы сделать подобный проект в России. А уж если бы начал, то подобная клининговая компания с тысячей сотрудников в Америке считалась бы огромной. «Когда я говорю знакомым, какой я бедный, — шутит Московиц, — они удивляются: как так, если ты управляешь такой огромной компанией?!» На самом деле американец доволен своим бизнесом в России. «Я уже 20 лет здесь — и обратный билет покупать не планирую, — улыбается Джеффри. — Здесь у меня уже третий дом. Я бы хотел вывести свой бизнес здесь на определённый масштаб и оставить себе его долю, а остальное отдать в управление. Оптимально для меня — всегда быть чуть‑чуть связанным с Россией. Возможно, у вас пока что‑то плохо, — но это же и интересно: ты хочешь это исправить, тебе есть к чему стремиться». Что ж, если и не исправлять, то делать Россию чище у него точно получается.
Текст: Вера Колерова
